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引言

房企在项目总选拔、培养和任用上往往不尽如人意，企业管理层抱怨“人不好用”，人力资源部门抱怨“人不好招”。如何才能做好项目总的选拔、培养和任用，是摆在房企面前的一道难题。

随着行业的发展，尤其各家房企普遍冲规模的现状之下，企业对项目总的需求与日剧增。现阶段，诸多冲千亿规模的房企正在加大扩张步伐，而千亿规模的房企也在不断加码项目数量。

骤增的项目数量，带来骤增的项目总需求。无论是外聘还是内部培养，归结于一点，能力要胜任。

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不同类型的项目总，胜任力要求是不同的

业内对项目总的定义主要有四个类型：工程型项目总、协调型项目总、运营型项目总和经营型项目总。

从行业发展阶段和规律来看，工程型项目总、协调型项目总可定义为初级的项目总，第一要务仍然是工程进度的推进，也可以称为项目经理或者项目协调人。

行业发展到一定阶段后，逐渐衍生出运营型项目总，类似过去的城市总经理，运营型项目总通常管理1-3个部门，核心工作是做好资源调配和管理，保证项目的顺利推进，权力和管控范围远高于工程型和协调型项目总，对人的综合要求也更高。

经营性项目总则是近几年在大运营体系下演变的类型，与运营型项目总可归类为高级的项目总。经营型项目总负责的项目公司，通常配置了齐全的业务和职能条线部门，包括设计、成本、工程、人力、行政、财务等，并由项目总统筹管理。经营型项目总要求能够全面管理项目公司，在保证项目顺利推进的基础上，达到城市公司要求的利润率、销售回款等综合经营指标，对能力和经验的要求最高，给予的权限也最大。

不同房企对项目总的定义，与各家房企的经营模式、管控模式、项目运作模式等息息相关，不同类型的项目总，胜任力要求是不同的。例如：

有些项目总需要更强的专业能力，比如报建，要了解取证的逻辑；

又如工程，要了解项目总包分包进场之后，下一步该干什么；

再如，在有些决策点上要有准确判断，对项目的目标和方向要把控清楚。

结合地产行业的实际情况，房地产项目总的胜任力，可由领导力、专业能力和职业要素三个方面的能力组成。

那么，项目总应具备的这三大能力该如何获取？

在上述三大能力中，由于“职业要素”主要与公司核心价值观、人才观和企业文化等相关，相对稳定，而“领导力”和“专业能力”的可变性较大且牵动力度较强，可重点关注这两大能力的获取。

为了获得项目总相应的胜任力，首先要明确公司对项目总的定义，不同类型的项目总匹配的胜任力是有差异的，我们通过以下两个实例（M企和N企），来看看运营型项目总该具备怎样的胜任力，相应的能力该如何去培养。其他类型项目总的胜任力提升，亦可参考此类方式。

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如何获得“领导力”？

有句管理学名言：一条狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼。

这句话正说明了领导者的重要性。带领团队通过决策、分配资源、指导行动来达到目标的能力，就称为领导力。

要获取领导力，首先要了解领导力包含哪些要素。以下以M企为例，从战略发展、外部环境和内部影响三个维度来看看项目总可能身处的10大典型情境，分析典型情境，可从中得出项目总所应具备的领导力要素有哪些。

具体来看，以上图的情境2为例：

M企产品力导向根据战略进行调整，产品结构由原先的“721”（70%刚需、20%改善、10%高端）调整为“541”（50%主流、40%改善、10%高端），增加了改善型产品占比，公司内部也定下做“首改专家”的目标。

经过对其内部产品方向的分析，提炼特定情境“产品定位从刚需为主到改善专家，聚焦品质改善客群”。

在该情境下，项目总需要提高对市场和客户的关注程度，以客户为中心进行分析，确保产品能够满足客户的需求，针对该情境和要求，最终获取6项领导力要素——审美追求、分析研究、客户敏感点把控、市场敏锐、系统思维、用户意识。

此时项目总需要匹配的能力包括：

同时可参考外部标杆企业的能力素质模型：

进而，得出M企项目总的50项领导力要素：

了解到需要具备的领导力之后，可通过绩效撬动和匹配性分析，来进行整合并结合公司情况划分维度，最终形成所需要具备的核心领导力。

总的来说，项目总需具备的核心领导力，可以划分为不同等级并作出相应的行为描述，通常单一胜任力要素可划分3-5个层级的行为描述，这样便可知道项目总所需的能力对应哪些行为，并进行针对性培养和提升。

对于企业而言，后续还可以根据项目总的具体定义和成熟度，来做相应行为的级别划分，比如储备项目总匹配A-1级别，合格项目总匹配A-2，运营项目总匹配B-2，经营型项目总匹配B-4。这些级别都有相应的能力要求和行为描述。

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如何获得“专业能力”？

在胜任力的三大能力中，相比于领导力和职业要素，专业能力的指向性更强，更具落地性，且应与项目运作的全周期紧密结合。

在不同的项目运营阶段，项目总关注的关键事项不同，所需专业能力不同，譬如在项目开工阶段，要求项目总具有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等专业能力。

在行业项目开发规律的基础上，结合企业的项目开发和运营计划，融会贯通后形成“路径总图”，“路径总图”旨在明确项目开发全周期过程中，项目总需要关注的各个关键场景及具体操作方式。

房地产项目开发千头万绪，需要对各关键场景及具体操作方式进行拆解。

以N企为例，基于路径总图的拆解，通过32个关键场景的知识点提取，得到需要项目总关注的总计135个知识点。

如上图，红色六边型为项目核心场景，主要针对项目运营的核心管控环节；灰色矩型为项目主要场景，主要针对项目运作过程的业务开展主要环节。

在拿地启动阶段（拿地至启动会）、开工阶段（启动会至开工）、开盘阶段（开工至开盘）、交付阶段（开盘至交付）4个阶段，根据每一阶段的重要关注点设置相应场景，如拿地启动阶段“推动建立团队、营销定位评审、定位会”等，开盘阶段则是“示范区开放、正负零以下工程、开盘前检查”等。

在这个过程中，对项目开发过程中的每一个场景进行拆解，形成单一场景的若干个关键任务，并根据关键任务的分析，得出核心知识点，再通过知识点的归纳和赋值后，形成项目总专业能力。

例如，“概念方案评审”是N企拿地启动阶段的重要场景，这里面有9项“关键任务”，对应项目总应关注的10个“知识点”，如下图所示。

各个场景的知识点形成后，将全部知识点整合归纳，就是项目总要具备的专业能力，如下表所示的设计、营销、工程、成本、财务综合管理，其中右列的知识点就是项目总应该掌握的。

结束语

合抱之木，生于毫末；百丈之台，起于垒土。

人才管理先进的组织都有一组清晰的人才标准，可以回答什么样的人才能创造高绩效，怎样的人才能引领组织未来的成功。

基于企业实际情况和对项目总的不同定位，框定项目总的人才要素标准，未来可以此为标准进行项目总的选拔、培养和任用，从而可以找到或培养与企业自身特点相匹配的项目总。

作者：王坚；来源：赛普地产研究院。